La trasformazione in atto nel panorama dell’offerta odontoiatrica è abbastanza chiara. Ci troviamo di fronte a un “sistema studio dentistico” spesso indebolito – anche psicologicamente – da una situazione che lo vede compresso tra pazienti con meno risorse e concorrenti più aggressivi.

I dentisti di ieri e di oggi non sono abituati e adeguatamente formati per operare in un contesto di libera concorrenza, spesso non sanno come organizzarsi per continuare ad offrire qualità in una condizione di comparazione e competizione.

Una volta metabolizzata l’accettazione e la comprensione, anche sotto il profilo strategico, del mutamento in atto, il professionista dovrà attivarsi con adeguate strategie e strumenti operativi che gli consentano di competere e di curarsi della salute dei propri pazienti con un nuovo di atteggiamento e una nuova organizzazione, che non può prescindere da funzioni e strumenti orientati al mercato.

Efficienza ed efficacia per rispondere a un’Odontoiatria più ampia e articolata

Da diverse ricerche Key-Stone risulta che molti studi dentistici “virtuosi” hanno mostrato segni di crescita anche durante gli anni della crisi. Il risultato non sempre dipende dai posizionamenti di prezzo; ci sono esempi virtuosi tra i “low cost” così come tra gli studi di fascia “premium”, che non hanno seguito la scia di ritocco dei prezzi, ma hanno dimostrato di essere in grado di promuovere efficacemente il proprio standard qualitativo. E non sempre si tratta di “grandi nomi”.
È soprattutto la capacità organizzativa e imprenditoriale a fare la differenza. Aumenterà sempre più l’eterogeneità tra le cliniche, che assumeranno posizionamenti distintivi in funzione delle scelte strategiche di fondo.

Ci sarà quindi una più marcata competizione, probabilmente più tra modelli di business che tra singoli professionisti: clinica tradizionale versus modelli corporativi, con la nascita di una moltitudine di differenti modelli, dalla possibile riconversione di titolari di cliniche in consulenti, alla fusione di più cliniche, al fine di ottenere quella massa critica che potrà consentire la modernizzazione della gestione.

Sarà sempre più evidente un’esplicita necessità di segmentare la propria clientela al fine di proporre un mix di servizi (struttura, prestazioni, comunicazione, prezzi) coerenti con il posizionamento desiderato.

Ciò presuppone lo sviluppo di competenze strategiche ed organizzative anche per le strutture più piccole. È importante che venga colto il trend in atto non in chiave di rassegnazione, ma come stimolo allo sviluppo, esortazione a una maggior propensione all’associazionismo di impresa, all’investimento non solo in aggiornamento clinico (che è un prerequisito), ma anche in tecnologie, in organizzazione aziendale e in comunicazione.